|
Эксперты компании 'АСТОР-Украина' отвечают на наиболее часто задаваемые вопросы наших клиентов. Какого эффекта стоит ожидать от внедрения отраслевого ERP-решения АСТОР? Обычно, когда говорят об эффекте от внедрения ERP системы, подразумевают организационную и экономическую составляющие. К организационным (или качественным) составляющим эффекта внедрения можно отнести: прозрачность учета и анализа в компании, повышение управляемости бизнеса за счет оптимизации бизнес-процессов и делегирования прав. Система поможет ускорить операционные процессы, дать больше аналитики, сэкономить бесценное время менеджмента, а главное - увеличить операционную прибыль. Чтобы не быть голословными, приведем несколько 'живых' экономических примеров: В сети продуктовых супермаркетов (более 100 магазинов): Централизация управления дала возможность сократить штат на 1,5 тыс. чел. Централизованное управление запасами позволило сократить товарный запас на 26% и привело к существенному освобождению оборотных средств Централизация управления ассортиментом способствовала серьезной оптимизации товаров внутри групп и привела к уменьшению долгооборачиваемых позиций на 82%
В сети 'магазинов у дома' (70 торговых точек и собственный РЦ): Сокращение штата закупщиков на 32% Оптимизация ассортимента с 35 тыс. до 20 тыс. позиций при увеличении стабильности ассортимента, в итоге - увеличение товарооборота на 4,5% Значительное уменьшение злоупотреблений со стороны поставщиков (за счет применения инструмента контроля, реализованного в решении) Увеличение маржи в целом по товарным группам с 16,5% до 18%, при увеличении маржинальной прибыли на 7,7% Снижение оборачиваемости товарных запасов на 7 дней, объем запасов снижен на 26%. Снижение объема заемных средств на 19% После внедрения на складе сети системы управления 'АСТОР: WMS' без увеличения складских площадей и персонала пропускная способность склада увеличилась на 32% Сокращение количества работников в магазине до 8 человек.
Сколько же стоит такая система и от чего зависит ее стоимость?
Стоимость зависит от ряда факторов: количества обслуживаемых розничных точек, количества рабочих мест, наличия различных блоков функционала, количества пользователей и, наконец, объема услуг, делегированных подрядчику. Мы не скрываем цену и готовы предоставить коммерческое предложение с учетом специфики Вашего бизнеса. Вам необходимо лишь набрать номер телефона (044) 537-74-17 и команда АСТОР-Украина квалифицированно ответит на все вопросы.
Конструирование ассортиментной политики сети должно начинаться с выделения отдельных ассортиментных матриц для различных групп магазинов. В качестве признака разбиения на группы может выступать площадь торговых объектов, их расположение, формат торговли, вид представленного товара и др. Когда ассортиментная политика сформирована главным категорийным менеджером компании (директором по рознице), — дело за ежедневными операциями по пополнению и исключению позиций из ассортимента. Многие менеджеры уже научились использовать ABC-анализ, но мало кто из них осознает, что одного ABC-анализа недостаточно. Для понимания структуры потребительского спроса необходимо проведение анализа по целой группе показателей. Например, при маркетинговой политике выталкивания (рush) менеджеру просто необходимо располагать результатами ABC-анализа по обороту и по прибыли, а также XYZ-анализа по коэффициенту вариации спроса, иначе картина будет слишком искаженной.
Менее формализованным, но не менее важным, является анализ ценовых рядов. При изменениях ассортимента необходимо видеть степень заполненности ценовых сегментов ассортиментной матрицы магазина товарами — нет ли излишнего затоваривания или пустот в каких-либо сегментах. И не стоит забывать о контроле. Дабы линейный менеджер не начал получать подарки от поставщиков за введение в ассортимент их товаров, коммерческий директор должен отслеживать изменения ассортимента. А для этого ему необходим инструмент утверждения действий линейных менеджеров.
ПРИМЕР ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ
Дано: Сеть из 20 продуктовых магазинов (супермаркетов и магазинов у дома), уникальных по ассортименту. Управление ассортиментом требовало немалых ресурсов.
Решение: Магазины разделены на 2 формата, введено несколько ассортиментных матриц, взяты на вооружение современные методы управления. Меньшим количеством объектов стали управлять более профессиональные менеджеры.
Результат: Ассортимент уменьшился почти в 2 раза, повысилась его стабильность, товарооборот увеличился на 4,5%. Большинство сетей стараются сконцентрировать в центре процессы управления запасами. А свои запасы сети планируют, в основном исходя из продаж за предыдущие несколько дней, т. е. используя метод скользящего среднего. Но он дает хорошие результаты только при краткосрочном анализе и неприменим для долгосрочных прогнозов, к тому же не учитывает сезонные и иные всплески товарного спроса.
Для эффективного управления запасами следует добавить в свой арсенал методы экспоненциального сглаживания и Хольта-Винтерса. После прогноза продаж следует выбрать способ управления запасами: с фиксированной периодичностью, фиксированным размером заказа или комбинированный. Дополнив настройки параметрами заказов (поставщик, договор, единица измерения заказа, праздничные колебания спроса и пр.), получим первичную настройку. В итоге профессиональная система управления в полном объеме возьмет на себя задачи по подготовке и расчету заказов, а катмену останется лишь внести экспертные корректировки и утвердить заказ. Генеральному же менеджеру — следить за размерами запасов и не допускать «из лишних» закупок линейными менеджерами у приятелей-поставщиков.
Вершиной управления является расчет страхового запаса — запаса товара, сглаживающего перебои в работе поставщиков. Расчет этого показателя позволит эффективнее использовать оборотные средства компании, вкладывая их в наиболее важные запасы. Тонкая настройка системы управления запасами – труд ежедневный и кропотливый. Но и эффект этого труда немалый – аккумулированный опыт компании по работе с запасами категории.
ПРИМЕР ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ
Дано: В сети 100 продуктовых супермаркетов и система заказов децентрализованная.
Решение: Переход на автоматический расчет заказа товаров и на централизованное управление запасами по некоторым группам товаров.
Результат: Штат закупщиков сокращен на 32%, оборачиваемость запасов повысилась с 27 до 20 дней, а собственно товарные запасы снижены на 26%. Объем заемных средств уменьшился на 19%.
|
Ча.Во.